Trasferisco qui alcuni degli appunti dagli studi che facendo sulle organizzazioni e sui modelli trasformativi. Li riporto qui senza badare alla forma, prima di tutto per non perdermeli o per non disperdere le eventuali conversazioni o gli ulteriori approfondimenti nei feed.
Il secondo incontro Inspiration del 2022 lo abbiamo dedicato ad approfondire il tema dell’employee experience spostando il focus dall’employee alle organizzazioni.
Nell’intervista che ne abbiamo ricavato, Flavio e Giada hanno riassunto alcuni dei concetti chiave su cui ci siamo confrontati durante il nostro workshop interno.
In copertina: un disegno del 1899 pubblicato su Scientific American in cui veniva ipotizzato come funzionasse l’anatra meccanica digerente di Jacques de Vaucanson.
Come sono fatte le aziende? Come potrebbero o dovrebbero cambiare?
Partiamo da un dato: negli anni ’50 e ’60 la durata di vita media di un’azienda era di 61 anni. Oggi è di 18 (Fonte: Report McKinsey & Company, Traditional company, new businesses: The pairing that can ensure an incumbent’s survival, 28 giugno 2019).
Che cos’è cambiato?
Una volta le aziende erano concepite come sistemi meccanici, in cui le persone avevano mansioni definite e venivano valutate in base alle performance.
Oggi le aziende devono essere concepite come organizzazioni in parte meccaniche e in parte organiche.
Gli individui oggi sono molto più centrali, non sono più elementi di un ingranaggio.
| Modello → Parametro ´↓ | Funzionale | Divisionale | Matrice | Organica |
|---|---|---|---|---|
| Era economica | Standardizzazione | Personalizzazione | Personalizzazione | Innovazione |
| Business model | Penetrazione di mercato (singolo) | Segmentazione del mercato | Segmentazione del mercato | Esplorazione del mercato |
| Caratteristiche | • Elevato controllo • Autorità come meccanismo di coordinamento • Centralizzazione di budget, pianificazione e forecast | • Introduzione dei processi di decisione decentralizzati | • Più di un capo • Basata sui progetti | • Pochi o nessun livello di gerarchia • Design adattabile • Alto livello di collaborazione |
| Vantaggi | • Efficiente • Economie di scala • Specializzazione | • In grado di servire segmenti differenti di mercato, con prodotti diversi, a clienti diversi, in geografie diverse • Maggiore conoscenza dei propri clienti | • Aumenta la flessibilità nell’uso delle risorse mantenendo l’efficienza funzionale | • Favorevoli in ambienti incerti • Permette l’agilità • Maggiore innovazione attraverso la collaborazione |
| Driving force | Produrre su larga scala | Incontrare la domanda di mercato | Utilizzare efficacemente i talenti e le risorse presenti nell’organizzazione | Diffusione delle informazioni e della conoscenza |
| Limitazioni | • Bassa varietà della produzione • Limitata capacità di rispondere ai cambiamenti di contesto | • Limitata condivisione delle risorse fra le diverse divisioni | • Aumento delle complessità di gestione interna • Vita organizzativa stressante • Decisioni lente • Istruzioni discordanti | • Essere innovativi può andare a scapito dell’efficienza • L’implementazione di un design organico diventa spesso una questione di sviluppo individuale e collettivo |
Questo schema ce lo ha presentato e spiegato Flavio Fabiani di Peoplerise durante il nostro secondo incontro inspiration 2022.
Come può l’individuo mettersi al centro? E come possono le aziende abilitare questo cambiamento?
Le aziende possono e devono partire dal loro proposito. Ma devono soprattutto comprendere che per raggiungere quel proposito, tutti quelli che lavorano in quell’azienda interagiscono tra di loro come una comunità.
Le persone sono diverse. Com’è possibile che il cambiamento in azienda sia omogeneo?
Dal punto di vista del proposito, l’azienda può e deve creare una serie di processi, linee guida e sistemi che rendono visibile alla comunità qual è il senso e lo scopo dell’organizzazione.
Dal punto di vista della comunità, invece, l’azienda ha bisogno di implementare processi che abilitino leadership e autonomia degli individui verso il raggiungimento di quel proposito, in modo che le persone possano andare ognuna in quella direzione, in modo organico e non meccanico.
Flavio spiega che I processi aziendali possono essere visti come un’immagine fatta di 3 strati:
- In alto lo strato di leadership, i processi che guidano l’organizzazione;
- In basso lo strato di supporto, i processi che occorrono per fornire all’azienda e alle persone ciò di cui hanno bisogno per operare;
- Al centro il core, tutti i processi orientati al cliente.
Alcuni di questi processi sono meccanici, altri organici.
Per abilitare il cambiamento nelle aziende, occorre affiancare i processi meccanici (cioè quelli che supportano il proposito dell’azienda) a quelli organici (che supportano gli individui e le comunità che ne fanno parte).
Una delle buone pratiche su cui lavorare è quella di sburocratizzare l’organizzazione, rivitalizzando e rendendo comunicanti i 3 strati citati.
Tutte le buone pratiche che i processi di leadership e di supporto devono essere rivolte a liberare i processi core
- La fiducia è un principio chiave
- I manager da controllori deve diventare facilitatori
- Vanno abilitati momenti di contatto, confronto e pensiero con il cliente.
- Le differenze vanno benissimo, sono un arricchimento
- Pochissime regole, ma linee guida molto chiare
In che modo i dati, gli approcci e i metodi agili, OKR possono supportare questo cambiamento?
- Trasparenza
- Team orizzontali (non silos)
- Gerarchie più piatte possibili
- Consentire a chi svolge operazioni rivolte alla consegna di valore al cliente di interagire direttamente con il cliente, abilitando un feedback loop diretto
I dati, i metodi, gli obiettivi e le misure devono aiutare a restituire questo tipo di fotografia dell’azienda, una fotografia che ci mostri lo stato di salute sia della parte meccanica dell’organizzazione che quello della sua parte organica.
La ricerca della felicità?
Il primo incontro Inspiration del 2022 lo abbiamo dedicato ad introdurre il tema dell’employee experience, confrontandoci con Alessandro Raguseo di Reverse, che ci ha spiegato come lo stanno inquadrando in azienda.
Anche Nativa usa la parola felicità all’articolo 2 del suo statuto (“Lo scopo ultimo della Società è la felicità di tutti quanti ne facciano parte, sia come soci che in altri ruoli, attraverso un motivante e soddisfacente impegno in una prospera attività economica.”)
Io penso che “felicità” attenga a una sfera individuale e privata. Non sono a mio agio a pensare e implementare processi con l’obiettivo esplicito e diretto di rendere felici le persone con/per cui lavoro. E poi a quello ci pensa già Disney…
Tra parentesi, due amiche sono state di recente a Eurodisney con la figlia e mi hanno detto che il biglietto è costato 124 € (ristoranti e saltacoda esclusi). Quanto siamo a disposti a pagarla, la felicità?
Il nostro quarto obiettivo di beneficio comune che abbiamo integrato nel nostro statuto, registrato a febbraio 2021, dice:
Abilitare il pieno potenziale, professionale e umano, delle persone, la loro integrazione e coesione alla luce dei principi di solidarietà e sensibilità sociale e il costante miglioramento delle loro condizioni di lavoro.
Sono 3 righe che continuano a suonarmi sempre chiare, ambiziose e rispettose.
Se oggi dovessi trovarmi nella situazione di entrare in un’azienda non mia, quello che mi impegnerei a capire (al di là di quello che ci si aspetta del mio contributo) è qual è il loro proposito, cioè qual è il motivo per cui sono sul mercato e operano in un certo modo. Se il loro proposito risuona con il mio sistema valoriale, allora avrebbe un senso e un significato. Se non risuona, l’unica leva che potrebbe muovermi credo sarebbe quella economica, e chissà quanto potrebbe durare.